18322120537案例企業(yè)有著強(qiáng)大的粉絲團(tuán)體，傳統(tǒng)上走的是粉絲經(jīng)濟(jì)，雖然在向品牌經(jīng)濟(jì)過渡，但粉絲經(jīng)濟(jì)還是營收的重要構(gòu)成。為了最大化粉絲收益，案例企業(yè)就不斷推出新品，基本上是每周都推出一款新品。
該企業(yè)走的是中高端、差異化路線，品種多，批量小，首批推出一般也就幾百到幾千件。多種少量的挑戰(zhàn)是預(yù)測(cè)很難做，要么過剩，要么短缺，在案例企業(yè)得到充分體現(xiàn)。
這不，有一款新品在4月份推出，幾天賣完了三四千件，緊趕慢趕地返單，等第二批到貨時(shí)，都已經(jīng)6月份了，爆款帶來的"熱氣"也快消散完了，又得重新預(yù)熱。有爆款，自然就有滯銷。比如有個(gè)產(chǎn)品，為了走量降成本，首批進(jìn)貨幾千件，結(jié)果只賣掉幾百件，投入巨大的資源促銷也不管用，一旦過季，就只能等到第二年，呆滯風(fēng)險(xiǎn)就很高。
需求不確定性很高，首批訂貨風(fēng)險(xiǎn)大，需求預(yù)測(cè)的壓力就很大。預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)高，沒人愿意承擔(dān)，最終就只能是老板拍板。
老板做預(yù)測(cè)，自然有老板做預(yù)測(cè)的原因：他是最有經(jīng)驗(yàn)、最有權(quán)威的那個(gè)人，而且最能承擔(dān)預(yù)測(cè)失敗的后果。但是，隨著業(yè)務(wù)連續(xù)翻番，新產(chǎn)品越來越多，事情越來越多，老板越來越忙，離消費(fèi)者和一線運(yùn)營越來越遠(yuǎn)，能花在需求預(yù)測(cè)上的時(shí)間越來越少，很多時(shí)候就只能拍腦袋做預(yù)測(cè)，其弊端也就越來越明顯。"希望大boss理解科學(xué)的辦法和拍腦袋的差別，特別是一個(gè)或者是二個(gè)人的拍腦袋"，案例企業(yè)的一位員工在問卷調(diào)查中如是說。
老板當(dāng)然理解科學(xué)決策和拍腦袋的差別。天底下沒有一個(gè)老板會(huì)說，科學(xué)決策糟糕，讓我來拍腦袋。但問題是，當(dāng)我們?nèi)狈τ行У臋C(jī)制，沒法有效整合跨職能的智慧和信息，一幫人沒法有效決策的時(shí)候，老板不靠自己拍腦袋，還能靠什么？所以，這里的問題不是改變老板的行為，而是提高集體決策的能力，找到更好的方法論來整理數(shù)據(jù)，整合判斷，做出更準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)來。
這方法論就是德爾菲專家決策法。當(dāng)數(shù)據(jù)非常有限，未知因素非常多，決策的不確定性非常高的時(shí)候，德爾菲法是一種相當(dāng)不錯(cuò)的選擇。最早在二戰(zhàn)后期，美國空軍就用這種方法，召集相關(guān)領(lǐng)域的專家們，判斷新技術(shù)的走向，指導(dǎo)新武器的研發(fā)。在上世紀(jì)50年代，蘭德公司進(jìn)一步優(yōu)化這套方法論，比如預(yù)測(cè)使用核武的可能后果[1]。這套方法論有多種變種，但關(guān)鍵都差不多：專家，匿名，多輪反饋和修正，直到最后達(dá)成共識(shí)，或者達(dá)到預(yù)先設(shè)定的門檻，比如重復(fù)了多少輪，如圖 1。
專家：這是早期決策，數(shù)據(jù)非常有限，那就只能靠判斷。誰有判斷？專家。但是，越是專家，其接觸面反倒越窄----要想精通一個(gè)領(lǐng)域，就只能選擇一點(diǎn)深挖。而新產(chǎn)品、新技術(shù)的開發(fā)涉及面很廣，任何一個(gè)專家都沒法全面覆蓋，那就請(qǐng)多方面的專家來判斷，以增加預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度。
匿名：這是為了避免權(quán)威、頭銜、職位、個(gè)性、名聲等的影響，以避免強(qiáng)勢(shì)職能影響弱勢(shì)職能、強(qiáng)勢(shì)人物影響弱勢(shì)人物。你知道，老板坐在那里，不管在多民主的企業(yè)，大家都會(huì)自覺不自覺地跟著老板的思路走。強(qiáng)勢(shì)職能在場(chǎng)，他們的胳膊最粗，拳頭最大，八成最后也是他們說了算。名人光環(huán)就更不用說了。在新品預(yù)測(cè)上，匿名就是匯總預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)時(shí)，略去頭銜、姓名，有時(shí)候甚至是職能，這樣也讓大家更加放心、獨(dú)立地做出各自的判斷。
背靠背：這是為進(jìn)一步減輕了職能與職能、人與人之間的博弈。大家坐在一起討論，各抒己見的過程其實(shí)是個(gè)博弈的過程：每個(gè)人都代表自己的職能，他講什么話，做出什么樣的判斷，很大程度上取決于別的職能、別的人采取什么立場(chǎng)，而且習(xí)慣性地藏著掖著，比如不愿意首先發(fā)言----發(fā)言就如談判，誰先亮牌，誰就在博弈中處于被動(dòng)。大家背靠背地做出判斷，由專人搜集整理，有助于降低互相影響、互相博弈，讓大家更可能以專家身份做出客觀判斷。
圖 1：德爾菲專家決策法示意圖
來源：Delphi Method, Dr. Phil Davidson, University of Phoenix, https://research.phoenix.edu/content/research-methodology-group/delphi-method
德爾菲專家決策法還有個(gè)重要特點(diǎn)，就是多輪循環(huán)：每個(gè)專家匿名、背靠背做出判斷，由專人搜集整理匯總，提供給全體成員，成為下一輪判斷的基礎(chǔ)；在上輪信息的基礎(chǔ)上，專家們調(diào)整自己的決策，一般會(huì)更加一致，表現(xiàn)在預(yù)測(cè)上，就是預(yù)測(cè)值的標(biāo)準(zhǔn)差更小、離散度更??；如此再三，最終達(dá)成一定程度的共識(shí)，比如以平均值或者中位數(shù)作為最終的預(yù)測(cè)[2]。
專家判斷法本質(zhì)并不難理解："三個(gè)臭皮匠，賽過諸葛亮"，這道理大家都懂；真正的挑戰(zhàn)在以下幾個(gè)方面，處理不好，會(huì)導(dǎo)致專家判斷法流于形式，達(dá)不到期望的效果，而最終又回到老板做計(jì)劃、老板拍腦袋的老路上來。
其一，選擇了錯(cuò)誤的專家。就拿需求預(yù)測(cè)來說，專家的定義是在某個(gè)方面深入了解這個(gè)產(chǎn)品。比如設(shè)計(jì)師熟悉這個(gè)產(chǎn)品是針對(duì)大眾還是小眾，產(chǎn)品經(jīng)理在熟悉這個(gè)產(chǎn)品與別的產(chǎn)品的關(guān)系（替代還是互補(bǔ)、獨(dú)立），電商經(jīng)理熟悉促銷計(jì)劃和消費(fèi)者的嗜好，采購經(jīng)理熟悉成本構(gòu)成和最小起訂量----這些信息大都在具體的產(chǎn)品層面，能顯著影響產(chǎn)品的需求。但在實(shí)踐中，人們往往在專業(yè)層面確定專家，那專家團(tuán)隊(duì)就變成了首席技術(shù)官、營銷總監(jiān)、產(chǎn)品總監(jiān)等。這些人是各自領(lǐng)域的專家沒錯(cuò)（至少名義上沒錯(cuò)），但往往并不是具體產(chǎn)品的專家，對(duì)具體產(chǎn)品所知有限，并不是做出產(chǎn)品預(yù)測(cè)的最佳人選；他們職位高，責(zé)任重，沉湎于各種事務(wù)，往往也沒有足夠的精力投入到具體的新品預(yù)測(cè)中，對(duì)具體產(chǎn)品的判斷往往低于平均水平，反倒拉低了整體的判斷能力，也降低了決策效率[3]。
其二，把專家判斷等同于專家拍腦袋。專家判斷還是得遵循"從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束"的決策流程，只不過數(shù)據(jù)比較少，更加不結(jié)構(gòu)化而已。對(duì)于產(chǎn)品層面的專家，他們聚焦自己的領(lǐng)域，往往缺乏整體層面的信息。比如這個(gè)產(chǎn)品跟現(xiàn)有產(chǎn)品的關(guān)系，是競(jìng)爭(zhēng)還是互補(bǔ)？現(xiàn)有相關(guān)產(chǎn)品的銷量如何？以前類似產(chǎn)品的需求預(yù)測(cè)、實(shí)際銷量如何？對(duì)于這個(gè)新品，企業(yè)的銷量目標(biāo)是多少？我們不能簡單地把銷售目標(biāo)當(dāng)成需求預(yù)測(cè)，但前者的確是后者的一大考量因素。這些信息需要組織者統(tǒng)一整理，提供給每個(gè)領(lǐng)域的專家，以盡量縮短他們的學(xué)習(xí)曲線，減少循環(huán)的次數(shù)，盡快達(dá)成共識(shí)。否則，德爾菲專家判斷法無非就是把一個(gè)人拍腦袋變成多個(gè)人拍腦袋，沒有改變拍腦袋的本質(zhì)，也沒法系統(tǒng)提高決策的質(zhì)量。
圖 2：德爾菲法失敗的幾個(gè)原因
其三，缺乏反饋機(jī)制，有教訓(xùn)沒經(jīng)驗(yàn)，沒法持續(xù)提高決策質(zhì)量。專家判斷法很容易被當(dāng)成一錘子買賣，但其實(shí)不是：我們一直在導(dǎo)入新產(chǎn)品，一錘子買賣經(jīng)常做，就變成了經(jīng)常行為，需要不斷改進(jìn)，提高新品預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度。這里的關(guān)鍵是形成閉環(huán)反饋機(jī)制。新品上市了，有了銷量，我們要跟需求預(yù)測(cè)對(duì)比，跟每個(gè)具體專家的預(yù)測(cè)比，看他們對(duì)是對(duì)在何處，錯(cuò)又錯(cuò)在哪里；某個(gè)專家一直虛高，為什么？另一位專家一直虛低，為什么？這是組織者的一項(xiàng)重要任務(wù)：他們需要把這些數(shù)據(jù)收集起來，建成數(shù)據(jù)庫，真正形成集體智慧和經(jīng)驗(yàn)，提高以后新品預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度。但現(xiàn)實(shí)中，很多公司把專家判斷法做成一錘子買賣，沒有反饋和總結(jié)，容易形成有教訓(xùn)，沒經(jīng)驗(yàn)，隨意性大，準(zhǔn)確度低，最后就又回到老板拍腦袋，或者強(qiáng)勢(shì)職能說了算的狀態(tài)。
對(duì)于案例企業(yè)，我們確定一個(gè)具體的產(chǎn)品來做試點(diǎn)，以導(dǎo)入德爾菲專家判斷法。該產(chǎn)品正好處于開發(fā)后期，需要確定首批訂貨量。該產(chǎn)品也是案例企業(yè)重點(diǎn)開發(fā)對(duì)象，能夠得到專家們（跨職能團(tuán)隊(duì)）的重視。
找好了產(chǎn)品，我們圍繞這個(gè)產(chǎn)品，進(jìn)一步確定了該新品預(yù)測(cè)的的專家團(tuán)隊(duì)，包括以下職位：
- 產(chǎn)品經(jīng)理。該企業(yè)采取集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD），由產(chǎn)品經(jīng)理擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，對(duì)產(chǎn)品全權(quán)負(fù)責(zé)，在新品上市中扮演關(guān)鍵角色，包括新品的需求預(yù)測(cè)。
- 設(shè)計(jì)師。該職位具體負(fù)責(zé)該產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，熟悉產(chǎn)品的定位，比如是基礎(chǔ)款，還是大眾款，以及特定設(shè)計(jì)對(duì)需求的影響，比如顏色、輔料的選擇等。
- 門店經(jīng)理。該職位負(fù)責(zé)主要網(wǎng)店的銷售，熟悉消費(fèi)者的需求模式，有能力對(duì)不同產(chǎn)品做出橫向比較，也熟悉上新促銷計(jì)劃等。
- 數(shù)據(jù)工程師。實(shí)際上的計(jì)劃經(jīng)理。該職位負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)化，熟悉各種產(chǎn)品的需求歷史，能從歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上幫助需求預(yù)測(cè)。
- 研發(fā)負(fù)責(zé)人。研發(fā)負(fù)責(zé)人特別熟悉產(chǎn)品，了解用戶。她在微信群、QQ等社區(qū)小組里非?；钴S，熟悉用戶需求，對(duì)用戶認(rèn)知挺多。
- 銷售負(fù)責(zé)人。雖然直接參加新產(chǎn)品開發(fā)較少，但經(jīng)驗(yàn)豐富，熟悉客服團(tuán)隊(duì)的反饋，能幫助做多個(gè)產(chǎn)品的橫向比較。
- 供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人。熟悉產(chǎn)品的成本、最小起訂量、供應(yīng)商的階梯報(bào)價(jià)等。也熟悉關(guān)鍵原材料的共用性和貨期，能夠從供應(yīng)端幫助需求預(yù)測(cè)。
- 總經(jīng)理。創(chuàng)始人不可替代，尤其在還處于小而美但快速發(fā)展階段的案例企業(yè)?？偨?jīng)理深度介入產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)運(yùn)營、定價(jià)決策等，經(jīng)驗(yàn)豐富，歷來在新品的需求預(yù)測(cè)上扮演關(guān)鍵角色。
確定了產(chǎn)品和專家團(tuán)隊(duì)后，組織者把專家團(tuán)隊(duì)召集到一起，解釋德爾菲專家判斷法，展示產(chǎn)品的樣品，啟動(dòng)專家團(tuán)隊(duì)"從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束"的新品預(yù)測(cè)流程。
首先，我們究竟要專家團(tuán)隊(duì)預(yù)測(cè)什么？在一個(gè)微信群看到這幅漫畫，醫(yī)生們?cè)谏辖至T工游行，但舉起的牌子上，卻歪歪扭扭地寫著處方一樣的字，誰也看不清楚他們的訴求是什么。你知道，這是在戲謔那些開處方如同天書的醫(yī)生[4]。放在新品導(dǎo)入的專家決策中，我們究竟要這些專家預(yù)測(cè)什么？案例企業(yè)說，產(chǎn)品上新，預(yù)測(cè)首批訂單量唄。這不清楚，有兩個(gè)問題：
圖 3：訴求不清，是另一種垃圾進(jìn)，垃圾出
其一，預(yù)測(cè)有數(shù)量和時(shí)間兩個(gè)維度，首批訂單量只有數(shù)量，沒有時(shí)間----這首批制造的產(chǎn)品，究竟預(yù)計(jì)在多少時(shí)間售完？我們把時(shí)間的口子開著，專家成員就得做出自己的假定；對(duì)時(shí)間的假定不同，專家成員的預(yù)測(cè)肯定不同，缺乏一致性，沒有可比性，成了垃圾進(jìn)，垃圾出。
其二，"首批訂單量"問的是供應(yīng)，即向供應(yīng)商下多少訂單；而專家團(tuán)隊(duì)中，大部分人最熟悉的卻是需求，沒法針對(duì)供應(yīng)做出很好的判斷：首批究竟生產(chǎn)多少貨，還受產(chǎn)能、采購周期、規(guī)模效益等影響，比如產(chǎn)能有限，可能得降低訂單量；供應(yīng)周期越長，訂單量就越大；最小起訂量越高，首批訂單量可能越大。
跟案例企業(yè)討論以后，我們決定問專家團(tuán)隊(duì)兩個(gè)問題：（1）上新30天內(nèi)，您認(rèn)為可能銷售多少？（ 2）除此之外，您認(rèn)為還可備多少產(chǎn)品的原材料（長周期物料），這樣一旦需要補(bǔ)單的話，我們可以快速反單？我們特別提醒，希望這些原材料能在3到6個(gè)月內(nèi)消耗完畢，以期控制原材料的呆滯風(fēng)險(xiǎn)。
問題1其實(shí)問的是上新30天的需求預(yù)測(cè)，有時(shí)間、有數(shù)量，限定很清楚。在上新階段，專家團(tuán)隊(duì)里的銷售、設(shè)計(jì)、產(chǎn)品管理等職能深度介入，對(duì)過去的新品有一定的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)下一個(gè)新品能夠做出一定的預(yù)判。
問題2問的其實(shí)是第二、第三個(gè)月的預(yù)測(cè)。案例公司的整個(gè)供應(yīng)鏈周期大致是3個(gè)月：原材料采購1個(gè)月，加工成半成品1個(gè)月，加工成成品1個(gè)月。由于上新的不確定性非常高，案例企業(yè)通常采取長周期原材料統(tǒng)一采購，以獲取一定的規(guī)模效益，但只把部分加工成成品，以控制成品的庫存風(fēng)險(xiǎn)。上新一開始，第一天的銷量就很有參考價(jià)值，決定是否要趕快把剩余的材料加工成品（這點(diǎn)后文還會(huì)講到）。
我們理解，第一個(gè)問題相對(duì)更直觀，應(yīng)該能得到不錯(cuò)的判斷；第二個(gè)問題相對(duì)更難做判斷，專家團(tuán)隊(duì)需要更好地理解整個(gè)供應(yīng)周期，以期提高對(duì)長周期物料的預(yù)測(cè)、管理（在具體案例中發(fā)現(xiàn)，專家們對(duì)第二個(gè)問題判斷不是很好）。
確定了要問的具體問題，下一步是哪些信息是已知的，可以統(tǒng)一提供給專家團(tuán)隊(duì)，以縮短學(xué)習(xí)曲線和提高決策質(zhì)量？要知道，專家決策并不是拍腦袋；他們是在以往經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上做判斷。而以往的經(jīng)驗(yàn)?zāi)?，其?shí)很多已經(jīng)凝聚在數(shù)據(jù)里，比如銷量，我們可以匯總這樣的數(shù)據(jù)，統(tǒng)一給專家團(tuán)隊(duì)。這對(duì)那些不經(jīng)常跟數(shù)據(jù)打交道的職能，比如設(shè)計(jì)和產(chǎn)品管理，特別有幫助。否則，他們就會(huì)純粹拍腦袋。
在案例中，我們決定提供兩類的信息：（1）類似產(chǎn)品的信息，比如不同時(shí)段的銷量；（2）該產(chǎn)品的特定信息，比如產(chǎn)品的定位，原材料的最小起訂量，供應(yīng)商的階梯報(bào)價(jià)。
類似產(chǎn)品信息：去年有6個(gè)類似產(chǎn)品，分別是什么時(shí)候上市，首批生產(chǎn)了多少，上架30天賣掉多少，首月售罄率是多少，3個(gè)月、6個(gè)月累計(jì)賣掉多少，這讓專家團(tuán)隊(duì)有了更多的橫向比較的信息（如圖 4）。組織者原來還提供前年的類似產(chǎn)品，但有兩個(gè)問題：（1）時(shí)間較久了，上新期間的銷售數(shù)據(jù)不全；（2）兩年的產(chǎn)品太多了，容易造成信息過載，反倒影響專家成員有效判斷。組織者也想提供每個(gè)產(chǎn)品的四象限分類（產(chǎn)量的高低與銷量的高低），以及退貨率等，同樣有信息過載的問題，就一并拿掉。
圖 4：可參照產(chǎn)品的歷史銷量（案例企業(yè)機(jī)密信息遮蓋掉了）
該產(chǎn)品的信息：產(chǎn)品定位是高價(jià)位、中價(jià)位還是基礎(chǔ)款（走量的）？跟已有產(chǎn)品的關(guān)系是互補(bǔ)，蠶食，還是獨(dú)立？這些都會(huì)影響產(chǎn)品的預(yù)測(cè)。此外，預(yù)測(cè)還需要采購相關(guān)的數(shù)據(jù)，比如主要材料的最小起訂量，供應(yīng)商的階梯報(bào)價(jià)，有無特殊工藝，比如染色、表面處理等，以及相應(yīng)的附加費(fèi)用（跟最低起訂量有關(guān)）。
組織者把關(guān)鍵的背景信息準(zhǔn)備好，編輯成一頁A4紙大小，就召集專家會(huì)議，解釋了德爾菲專家判斷法的方法論，展示產(chǎn)品樣品，把基本的背景信息分發(fā)給大家，就開始多輪的預(yù)測(cè)過程。
第一輪，每一位專家回到自己的辦公間，分析已有的數(shù)據(jù)，搜集更多的信息，獨(dú)立、背靠背地做出判斷，掃描二維碼，通過問卷星（www.wjx.com）在線填寫以下信息（如圖 5）：
（1）新品預(yù)測(cè)：上新30天內(nèi)，銷量預(yù)測(cè)是多少？還應(yīng)該備多少原材料的庫存；（2）所依據(jù)的理由；（3）進(jìn)一步完善該方法論的建議，比如哪些有用的信息沒有被提供，哪些合適的人沒有被邀請(qǐng)到專家團(tuán)隊(duì)等。
在問卷最后，我們要求每位專家填寫自己的姓名等信息。這主要是為督促專家們認(rèn)真完成任務(wù)，也幫助組織者跟蹤各個(gè)專家的判斷結(jié)果，以期循環(huán)改進(jìn)。在這里，組織者明確說明，填寫的結(jié)果會(huì)以匿名的方式反饋給專家團(tuán)隊(duì)，以便讓專家們沒有后顧之憂，做出最好的判斷。
圖 5：首輪判斷的問卷設(shè)計(jì)
組織者匯總第一輪的結(jié)果，比如8個(gè)跨職能專家中，每個(gè)人做的預(yù)測(cè)分別是多少，其理由是什么，再附加額外可以提供的信息（根據(jù)第一輪的專家反饋），統(tǒng)一分發(fā)給專家團(tuán)隊(duì)。召集專家團(tuán)隊(duì)簡單會(huì)議，確保大家理解第一輪的結(jié)果。注意，討論不是讓大家判斷誰對(duì)誰錯(cuò)，應(yīng)該怎么辦。否則，強(qiáng)勢(shì)職能可能影響弱勢(shì)職能，強(qiáng)勢(shì)人物可能影響弱勢(shì)人物，從而影響了第二輪預(yù)測(cè)的客觀性。
第二輪的方法論與第一輪一樣，每個(gè)專家成員獨(dú)立、背靠背地決定，是否修改自己在上一輪的預(yù)測(cè)結(jié)果，并寫明理由。
組織者匯總第二輪的結(jié)果。如果第二輪的結(jié)果分歧還比較大，就進(jìn)入第三輪。希望最多三輪，專家團(tuán)隊(duì)在該新品的預(yù)測(cè)上，能夠達(dá)成相當(dāng)?shù)墓沧R(shí)，組織者最終以取平均值或者中位數(shù)的方法，決定最終的新品預(yù)測(cè)。
對(duì)于上新30天的銷量預(yù)測(cè)，兩輪預(yù)測(cè)后，7位專家（其中一位專家度假，只做了第一輪，就剔除了）的結(jié)果顯著趨同，表現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)差和離散度上，就是這兩個(gè)數(shù)值明顯降低----離散度從第一輪的xxx降為xxx，標(biāo)準(zhǔn)差從xxx降為xxx，如圖 6所示。
圖 6：兩輪預(yù)測(cè)后，專家預(yù)測(cè)值的離散度大幅下降，預(yù)測(cè)值更加趨同
但是，對(duì)于額外備料的預(yù)測(cè)，兩輪專家判斷后，預(yù)測(cè)的離散度卻依舊很大。
如圖 7所示，雖然左邊的圖片看上去更加"趨同"了，但這有誤導(dǎo)：第一輪的預(yù)測(cè)是從0到3000的很多值，第二輪則主要集中在1000和3000上----3位專家預(yù)測(cè)1000，另3位預(yù)測(cè)3000。這不應(yīng)該是巧合，看上去更像相當(dāng)一部分人心里沒底，就"扎堆"，看第一輪預(yù)測(cè)中哪個(gè)人的理由充分，就隨那個(gè)人了：首輪預(yù)測(cè)3000的那位說，基于成本和此產(chǎn)品的差異化設(shè)計(jì)，該產(chǎn)品的目標(biāo)應(yīng)該是基礎(chǔ)款、高銷量；而首輪預(yù)測(cè)1000的那位則說，該款式設(shè)計(jì)上與別的"撞色"，"在夏天不討喜，預(yù)計(jì)只能在春秋兩季去推"，而且3到5月有多款類似產(chǎn)品上線----該款明顯是低銷量，沒后勁。這兩個(gè)理由看上去都很充分，大家就跟風(fēng)變成了兩派。不過1000跟3000的差距可太大了，所以說專家們?cè)谶@個(gè)問題上并沒有達(dá)成一致。
當(dāng)然，這也反映了在該產(chǎn)品的定位上，案例企業(yè)還沒有達(dá)成共識(shí)。
作為案例設(shè)計(jì)者，我認(rèn)為我們問了錯(cuò)誤的問題：專家成員中的產(chǎn)品經(jīng)理、設(shè)計(jì)師、研發(fā)負(fù)責(zé)人等等主要經(jīng)驗(yàn)在上新前后，至于上新完成，補(bǔ)單該補(bǔ)多少，他們其實(shí)沒有經(jīng)驗(yàn)，自然就沒法做出高質(zhì)量的判斷。我的建議呢，就是以后不讓專家組預(yù)測(cè)后續(xù)備料，而直接由供應(yīng)鏈根據(jù)30天銷量的預(yù)測(cè)，來預(yù)估后續(xù)兩個(gè)月的需求----我們后面會(huì)講到，上新期間的銷量和后續(xù)正常銷量關(guān)聯(lián)度很高。
圖 7：兩輪預(yù)測(cè)后，額外備料的預(yù)測(cè)還是差異很大
這個(gè)案例還沒有結(jié)束。作為一個(gè)實(shí)習(xí)案例，等到產(chǎn)品的真實(shí)銷售數(shù)據(jù)出來后，我們還要進(jìn)一步總結(jié)、分析，看預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度如何，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)提高。比如獎(jiǎng)勵(lì)最準(zhǔn)確的專家，小組分享成功經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)失敗教訓(xùn)等，讓更多的員工參與學(xué)習(xí)，比如產(chǎn)品經(jīng)理們就應(yīng)該深度介入，每個(gè)人都應(yīng)該熟悉這套方法論。這才算閉環(huán)完成。
此外，作為方法論的一部分，企業(yè)還得決定（1）什么樣的產(chǎn)品適合于德爾菲法？（2）由哪個(gè)職能來負(fù)責(zé)、維護(hù)這一方法論，以及背后的流程？
德爾菲法需要跨職能參與，前后多輪，外加基本信息的準(zhǔn)備和多輪數(shù)據(jù)分析，對(duì)資源的要求較多，屬于"重武器"，所以不能濫用。企業(yè)得定義適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，比如不確定性較大，新的功能較多，類似產(chǎn)品較少等。
同理，德爾菲法需要責(zé)任職能來維護(hù)?？傮w而言，這是個(gè)決策流程，是需求計(jì)劃的一部分，可以由計(jì)劃職能來維護(hù)。當(dāng)然， 在很多企業(yè)，特別是小而美的企業(yè)，新品的需求計(jì)劃往往是產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)任，這個(gè)流程也可以由產(chǎn)品管理來負(fù)責(zé)。但問題是產(chǎn)品管理相對(duì)分散，比如有多個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，有些產(chǎn)品之間的搭接度不高，難以找到唯一的對(duì)接口，最佳實(shí)踐的難以固化、傳播。計(jì)劃職能呢，雖然天然是集中的，但往往影響有限，難以有效推動(dòng)跨職能協(xié)作?；蛟S可以這樣嘗試：德爾菲法作為新產(chǎn)品集成開發(fā)的一部分（IPD），由產(chǎn)品管理整體負(fù)責(zé)，但由計(jì)劃職能負(fù)責(zé)組織、執(zhí)行。這跟產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)整個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)，而由設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)具體的設(shè)計(jì)工作是一個(gè)道理。
[1] Avella, J. R. (2016). Delphi panels: Research design, procedures, advantages, and challenges. International
Journal of Doctoral Studies, 11, 305-321. Retrieved from http://www.informingscience.org/Publications/3561
[2] 之所以用中位數(shù)，是為了避免極端值對(duì)平均數(shù)的影響。比如我跟蓋茨的平均財(cái)富是490億美金，但你知道那都是蓋茨的錢。這也是為減少博弈，比如某個(gè)職能有意虛高。當(dāng)然，當(dāng)數(shù)據(jù)的離散度較小時(shí)，平均值應(yīng)該比中位數(shù)更接近真相，在數(shù)理統(tǒng)計(jì)上更有意義。
[3] 我問一個(gè)企業(yè)，為什么返單的周期長？答曰主要是決策慢和物料采購周期長。長周期物料容易理解。決策慢，當(dāng)然是慢在那些決策者：越是職位高的人，越缺乏產(chǎn)品層面的信息，要他們做產(chǎn)品層面的決策，比如需求預(yù)測(cè)，他們當(dāng)然不放心，于是拖延癥就占了上風(fēng)，導(dǎo)致遲遲做不出預(yù)測(cè)；預(yù)測(cè)錯(cuò)了，也沒法盡快糾偏。
[4] 我在英國的《今日電訊》（The Telegraphs）上看到相關(guān)的醫(yī)生罷工，以及這位憤怒的醫(yī)生舉牌子的另一幅照片，上面倒是寫得很清楚，就知道微信群里的這幅圖是PS過的。原文：Doctors' strike: the NHS exists to serve patients, not keep doctors happy，作者JAMES KIRKUP，www.telegraph.co.uk。
