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摘自《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》第3版，劉寶紅著。
下面我想重點介紹三種應對措施，即跨入多個行業(yè)，期待不同行業(yè)的周期相互抵消；推行外包，把隨業(yè)務變化劇烈的職能委托給供應商；信息共享，消除信息不對稱，以及不對稱帶來的不確定性，“拿信息換庫存”。
不同的行業(yè)的周期性往往不同。一個行業(yè)低迷的時候，另一個行業(yè)可能上揚，波峰與波谷兩相抵消，公司整體營收就比較穩(wěn)定。這從理論上看上去很好，但實踐上并非如此。在跨越多行的大型集團公司里，除了通用電氣，你很少能找到績效好的企業(yè)。
有人會說，那三星集團呢？三星跨越電子、金融、機械、化學等多個行業(yè)，幾千億美金的營收，大概占韓國整個國家GDP的五分之一強。這幾年三星是不錯。不過想想看，三星作為一個公司，自1938年建立以來，已經有80年的歷史。什么時候起，人們才開始把它跟一流公司掛起鉤來？其實也就是這幾年的事，或者更準確地講，智能手機出來的這幾年。
看到一些文章，說三星的優(yōu)勢是豎向集成的供應鏈，比如芯片、顯示屏和很多零部件都是自己生產。其實這些與其說是優(yōu)勢，不如說是巧合。用英語里的一句話來說，就是every dog has its day（每條狗都有走運的一天），并不能證明跨行的優(yōu)勢。相反，你看三星，除了三星電子以外，別的事業(yè)部大都績效平平。更加不幸的是，三星在手機上的領先優(yōu)勢正在逐漸被蠶食，這幾年也是一年不如一年。比如在中國的份額，已經只有區(qū)區(qū)3%（2017年前半年銷量）[1]。
讓我們拿三星電子來細說。作為三星集團的主要構成，三星電子的業(yè)務跨及芯片、顯示屏、手機終端等多個領域，走得是豎向集成的路，2017年的營收達到2240億美元，凈利潤501億美元，可以說是電子領域的巨龍。不管平日大家聽到三星電子的多少輝煌，但股票市場不會騙人，特別是5年10年的中長周期：所有的信息，不管是公開還是半公開的，都會最終體現(xiàn)在股市的中長期回報中，而三星電子的回報呢，尚不及消費電子類的整體水平。
比如從2008年到2018年第一季度的10年間，如圖41所示，如果在把1萬美元投入三星電子，10年后變成3.7萬左右；而同期的消費電子行業(yè)整體回報呢，則是接近4.5萬美元。作為韓國的某種程度上的“國企”，三星電子消耗了韓國大量的資源，豎向集成的效果呢，未必有想象的理想。
圖41：在過去10年里，三星電子的回報不及美國消費電子行業(yè)的整體水平
數(shù)據(jù)來源：Morningstar.com。
在網(wǎng)上看到一些說法，說三星特別能“抗跌打”，“三星這二十年就是從一連串災難中走過來的”[2]，不過你想想，作為一個好企業(yè)，你就根本不應該進入那么多的領域，做那么多糟糕的決策，給自己“抗跌打”的“機會”啊。要知道，這不是三星拿自己的資源“抗跌打”；這是三星拿韓國整個國家的資源試錯啊。
想當年，摩托羅拉也走得是豎向集成的路（芯片+手機），決策失誤，也經歷過幾個“跌打”，終于被市場淘汰。你不能說摩托不“抗跌打”：摩托是拿股東和自己的錢“抗跌打”，關停并轉是最符合經濟規(guī)律的決策，而不是賴在那里扛著，用新的錯誤糾正老的錯誤，把錢往水里扔。你也不能說這兩個企業(yè)沒有可比性。拋開都豎向集成芯片制造不說，光從那手機的復雜度來說，兩者之間就很有一拼：摩托在回光返照前夕，手機有60多種型號；現(xiàn)在三星有多少種，估計連三星都搞不清楚了，咋看都有些回光返照的意味。
此外，即使跨行，也不意味著資源能在不同行業(yè)自由流動。我以前有個50億美金營收的大供應商，他們老是說，他們的業(yè)務很多元，不但支持半導體，而且支持航空業(yè)、建筑業(yè)等。一旦半導體行業(yè)開始復蘇，他們可以從別的行業(yè)借調資源。實際上并行不通，產能短缺，當時可把我給害慘了：一方面，經濟復蘇時，很多行業(yè)同時復蘇，或者復蘇的時間間隔很短，比如2004年前后的半導體與航空業(yè)；另一方面，不同行業(yè)，要求不同，比如半導體行業(yè)的要求高、建筑業(yè)要求低，雖然是同樣的工種，建筑業(yè)的資源根本沒法投入半導體行業(yè)。
我對跨行非常謹慎。我的邏輯很簡單：企業(yè)跨行，是因為管理能力不高，沒法有效應對一個具體的行業(yè)；但不同的行業(yè)在管理上是相通的，既然你沒法管好一個行業(yè)，那你管好多個行業(yè)的概率有多高？這就如放到孩子教育上，如果你不懂教育，教不好老大，那你八成也教不好老二、老三，寄希望于“多子多福”顯然不是解決方案。所以，企業(yè)也要考慮優(yōu)生優(yōu)育，避免跨行太多。
牛鞭效應帶來業(yè)務上的起起伏伏，并不意味著對每個職能的影響都一樣。有些職能，比如財務、人事、銷售，受業(yè)務變化的影響沒有生產、客服、物流等部門大，變動成本較少；而生產、客服和物流等部門，變動成本相對較多。對于變動成本較多的職能，可以考慮外包或者部分外包策略。比如在硅谷，有些高科技公司把整個生產、物流、倉儲等職能都外包了，這樣業(yè)務一旦好起來，是供應商在準備產能爬坡；業(yè)務衰退，是供應商在處理多余的產能。
有人會問，難道供應商就沒有這問題了嗎？他們有，但如果選擇、管理得當，供應商可以更有效地應對。比如說一個倉儲公司服務三個客戶，分別來自計算機、醫(yī)療設備和半導體行業(yè)，假定牛鞭效應來了，醫(yī)療設備客戶的業(yè)務上升50%，而醫(yī)療設備只占這個倉儲公司30%的份額，這就意味著該倉儲公司的業(yè)務只增加了15%，波動小多了。
對于周期性或季節(jié)性很強的企業(yè)，選擇供應商的時候，這也是為什么要考慮自己占供應商業(yè)務的比例。比如我在半導體設備行業(yè)時，選擇供應商的目標是我們的業(yè)務占比超過20%，太少的話可能變成供應商的小客戶，驅動不了他們快速響應；但不要超過35%，太多的話供應商的業(yè)務太依賴我們，我們的業(yè)務量一變動，不管是上升還是下降，供應商就難以應對。
對客戶來說，外包意味著原來在內部做的任務，現(xiàn)在得轉到外部，內部協(xié)調變?yōu)橥獠繀f(xié)調；采購對象也不是簡單的零部件，而是更加復雜的綜合服務。相應地，需要提高供應鏈管理能力，特別是采購部門的力量。在過去的三四十年里，很多北美公司經歷了大幅外包，結果呢，生產運營職能越來越邊緣化，而采購職能越來越重要，就是這個原因。
當然，外包的另一個好處是輕資產運營，對資產回報率有好處，而資產回報率是股東最為關注的指標之一。這是驅動北美企業(yè)，特別是上市公司推行外包的一個深層次原因。這其實對供應商也有好處：他們是專業(yè)經營，規(guī)模效益大，資產利用率高，可以說是雙贏。美國企業(yè)在外包某個職能時，也往往把這些職能的員工轉到外包供應商那里，這也為員工的職業(yè)發(fā)展提供了更多機會。比如你原來是一個制造商的倉庫經理，這輩子八成也就做到倉儲物流的總監(jiān)；但如果你現(xiàn)在被外包到一個第三方物流公司，為很多客戶做倉儲物流的事，你可以成為倉儲總監(jiān)，倉儲副總，一路上去甚至成為CEO。在一個制造商管理倉庫，你就管那么幾個人，每天對付那些相同的破爛事，沒多少機會真正發(fā)展你的業(yè)務能力；現(xiàn)在到了第三方物流公司，接觸到的業(yè)務更多，業(yè)務能力提升的機會也就更多。
“人們以為我們變大是因為我們在小鎮(zhèn)上建大店。實質上，我們變大是我們拿信息換庫存”——山姆·沃爾頓，沃爾瑪創(chuàng)始人
牛鞭效應的主要原因是信息不對稱，比如采購方知道的供應商不知道，供應商知道的采購方不知道；銷售知道的計劃不知道，計劃知道的采購不知道。那解決方案也可以從信息共享來。協(xié)同計劃 、預測和補貨（CPFR）就是這樣的解決方案，讓我們拿沃爾瑪和寶潔為例。
實施CPFR之前，沃爾瑪每賣掉一瓶洗發(fā)水，銷售數(shù)據(jù)需要先在公司內部整合，經過幾道手后轉化成訂單或者預測給寶潔。我們都知道，數(shù)據(jù)凡是經過人手，就有被扭曲的可能。所以，在準確度和時效上，寶潔得到的信息都不夠好。實施CPFR之后，沃爾瑪每賣掉一瓶洗發(fā)水，POS機一掃描，寶潔得到實時的銷售數(shù)據(jù)，可以更好地安排計劃、生產和補貨，提高響應速度的同時，降低了供應鏈的庫存和成本。
當然，CPFR還有很多內容，但核心是拿信息換庫存：供應鏈上的波峰波谷，你要么用庫存、產能來對付（產能其實是固定資產的庫存，而且更難對付），要么拿信息來填平。顯然，拿信息換庫存是成本更低的解決方案。
CPFR這樣的信息共享的方式，看上去挺宏觀的，是公司戰(zhàn)略層面的事；其實在工作中，每個人都可以在信息共享上做點什么。比如管理供應商時，一級供應商給二級供應商預測時，往往會拔高，造成牛鞭效應。那采購方可以直接給二級供應商提供預測，讓他們看到給一級供應商的預測。這樣，大家都在同一個預測下運作，減小了牛鞭效應的影響。你可以在電子商務網(wǎng)站上加了個功能，二級供應商鍵入相應的零件號，就能看到最根本的預測；也可以通過Excel表格、Email來定期更新。在這里，技術，即怎么做是次要的；重要的是心態(tài)，即愿不愿做。
我還想特別講一下職能之間的牛鞭效應。從表面上看，牛鞭效應是公司與公司之間的事。其實，公司內部的部門之間同樣存在牛鞭效應，而且更普遍。比如經濟景氣時，客戶說預測是100個，銷售不信任客戶，萬一多了怎么辦？那就告訴計劃是120；計劃不信任銷售，就告訴采購按140來準備；采購不信任計劃，讓供應商按照160來準備。經濟不景氣時，這又倒過來了，從層層加碼變成層層打折，從100變?yōu)?0、60、40。結果呢，要么是過剩，要么是短缺，典型的牛鞭效應。兩樣問題，一樣根源。而解決方案了，就是制定一個數(shù)字。銷售與運營計劃（S&OP）的重要目標，就是讓公司在同一個數(shù)字上運作。
牛鞭效應是導致行業(yè)周期波動的重要因素，幾乎找不到什么行業(yè)能擺脫牛鞭效應的影響。在美國，至少從上世紀50年代起，對于牛鞭效應的系統(tǒng)研究就開始了。
比如麻省理工的系統(tǒng)動力學（SystemDynamics），就是研究供應鏈上不同伙伴之間的互動對整個鏈條的影響。后來，在八九十年代，以斯坦福大學的李效良教授（Hau Lee）為代表的學者進一步完善牛鞭效應的研究，指出信息不對稱是牛鞭效應的根源，可以通過解決信息不對稱來應對牛鞭效應。在工業(yè)界，企業(yè)也是久病成醫(yī)，形成一成套的做法，系統(tǒng)應對牛鞭效應帶來的業(yè)務起伏。我在硅谷十余年間，一直在周期性非常明顯的設備行業(yè)，親身經歷了數(shù)個大小不同的周期，熟悉北美企業(yè)如何管理行業(yè)的周期性，比如上面提到的外包和信息共享等。
在國內，牛鞭效應，或者說行業(yè)的周期性也是存在的，而且由于政府宏觀政策的不確定性而更加難以預測。但是，得益于經濟的高速發(fā)展，一些行業(yè)的牛鞭效應被掩蓋或者弱化。隨著經濟增速的放緩，牛鞭效應的影響會越來越突出。相對于北美企業(yè)，本土企業(yè)的周期管理還普遍不成熟。有些企業(yè)雖然跨行，但行業(yè)跨度太大，比如制造家電的搞房地產、做電商的養(yǎng)豬，在應對牛鞭效應上并沒有什么實質意義。外包還不成風氣，豎向集成、重資產運作還是主旋律。短期利益驅動下，供應鏈的協(xié)作乏善可陳；公司內部壁壘林立，導致信息孤島、信息不對稱普遍存在。在經濟景氣的假定下，企業(yè)寧濫勿缺，大量投入固定資產和庫存；當經濟增長放緩時，必將自重過重而壓垮企業(yè)。
特別值得警惕的是，很多企業(yè)習慣了多年的高速增長，對宏觀經濟的放緩和行業(yè)的周期性變化上，心理準備普遍不足，或者就根本沒有準備，仍舊重資產運營、過度擴張，最后注定要付出沉重的代價。2008年的金融危機后，我在硅谷，2009年的個人工資降下來7.5%，當年的獎金等額外收入都沒有了，整體收入下降40%左右。在廣大讀者中，有多少人有過類似經歷？如果沒有的話，你八成不能理解什么叫經濟停頓或下滑了。但相信我，在這一生中，你注定要遇到。
所以，未雨綢繆，提前準備就非常重要。作為個人，就是不要把錢都花了，隨時準備至少6個月、1年的生活費；作為企業(yè)，一個重要的舉措就是不要過度擴張。對于遠離消費者、處于供應鏈末端的設備行業(yè)，這點尤其重要。管理好固定投資、擴張或收縮產能、決定自做還是外包，要說關系到公司的存亡，也不是危言聳聽。忽視供應鏈管理、過度依賴重資產運作，企業(yè)勢必要付出嚴重代價，其中一些已經在承受惡果。
比如有一個工程設備制造商，由于政府的4萬億刺激方案結束，業(yè)務增長大受影響，過度擴張時的大批固定資產投資就成了大問題——據(jù)說，他們的基礎設施是按照年營收3000億打建的，在業(yè)務量只有幾百億元的情況下，外行也能想象問題有多大。還有個大型港口設備制造商，擴張速度過快，2008年的金融危機后，成十年處于虧本或虧本邊緣，只有3年凈利潤率超過1%，整體投資回報不如把錢存銀行，估計還是賣地或變賣其他固定資產的結果。
這些企業(yè)過得這么辛苦，當然沒有什么值得開心的。對于這些周期性明顯的行業(yè)，比如設備制造業(yè)，希望這些學費讓大家能夠便得更聰明，那就是牛鞭效應猛如虎，陽光燦爛的時候，一定要想著下雨天。保守，有時候不是什么壞事情：發(fā)展的前提是要活著，太冒進，死得快，往往不是好事情。想必現(xiàn)在你能理解了，為什么那些歐美日的名企，在產能擴張上是那么保守了：這些企業(yè)都是身經百戰(zhàn)，經歷過多個經濟的起伏動蕩，死過多少次后才變得理智了。
